La cooptation fonctionne-t-elle vraiment ?

Parce que la cooptation n'est pas un canal que l'on allume. C'est un réseau que l'on sollicite, et un réseau a un fond.

Faites le calcul. Supposons que vous employiez quarante personnes. Toutes n'exercent pas le métier que vous recherchez : une quinzaine, peut-être, connaissent quelqu'un de pertinent. Sur ces quinze, tout le monde ne jouera pas le jeu, car recommander quelqu'un coûte du crédit social. Si cela tourne mal, on le porte à deux. Admettons que huit aient réellement un nom en tête. Chacun connaît peut-être deux personnes actuellement ouvertes à autre chose. Vous arrivez au mieux à seize noms, et aucun n'est encore une candidature.

Et c'est seulement ensuite que l'entonnoir se resserre vraiment. Tous les noms ne veulent pas discuter, toutes les discussions ne deviennent pas des candidatures et toutes les candidatures ne conviennent pas. Qui part de seize noms ne doit pas espérer plus d'une poignée d'entretiens.

Cela explique aussi l'écart entre deux employeurs. Une organisation de mille personnes qui recrute dans le métier que la plupart exercent dispose d'un grand réseau orienté dans la bonne direction. Une entreprise de quarante personnes qui cherche une spécialité que personne n'a en interne demande à ses salariés de fouiller un réseau qu'ils n'ont pas. Augmenter la prime n'y changera rien.

Trois conditions, et les trois doivent être réunies.

Vous recrutez dans un métier que vos propres salariés exercent. Les techniciens connaissent des techniciens, les infirmiers connaissent des infirmiers. Recrutez un profil que personne n'a jamais occupé chez vous et vous demandez à vos équipes de chercher dans un réseau qu'elles n'ont jamais construit. Quelle approche convient à quel type de poste est expliqué sous postes et profils.

Vous avez assez de monde. Non parce que les grandes entreprises s'y prennent mieux, mais parce que le calcul ci-dessus suit l'effectif. Dans une petite équipe, la cooptation est un complément utile, jamais un substitut au recrutement. Si trop peu arrive globalement, la cause est le plus souvent ailleurs, et les suspects habituels figurent sous pas assez de candidatures.

Vos salariés acceptent d'y associer leur nom. Cette condition-là ne se décrète pas. Recommander une ancienne collègue revient à dire qu'on travaille bien ici. Posez la question dans une entreprise où les gens ne le pensent pas et vous n'aurez aucune cooptation, ce qui répond au passage à une tout autre question.

Trois choses, et elles arrivent rarement seules.

La prime devient le seul moteur. L'argent aide, mais il motive surtout ceux dont vous n'avez pas besoin : celui qui propose un nom pour la prime regarde moins bien l'adéquation. Les collègues qui comptent recommandent quelqu'un parce qu'ils aimeraient retravailler avec cette personne. Une prime est un remerciement, pas une transmission.

Rien ne revient. Un salarié recommande un ancien collègue, puis n'entend plus rien pendant des semaines, y compris quand cela n'aboutit pas. Sa participation s'arrête là, et souvent celle des collègues qui en ont entendu parler. Répondre au coopteur dans la journée de travail n'est pas un raffinement, c'est le programme lui-même.

Enfin, le candidat coopté passe par le même moulin lent que les autres. Or c'est précisément lui qui peut se permettre de partir, puisqu'il ne cherchait rien. Celui qui recommande quelqu'un et voit trois semaines s'écouler ne recommencera pas.

Que reste-t-il ? Une fois le réseau épuisé, deux voies : approcher des personnes qui ne cherchent pas, ce que couvre l'approche directe, ou devenir visible auprès de gens que vous ne pouvez pas trouver vous-même, ce qui est l'objet du thought leader recruitment. Les deux ne s'excluent pas, voir sourcing ou thought leader recruitment.

Quel montant faut-il prévoir pour la prime ?

Nous ne l'avons pas mesuré, nous ne citerons donc aucun montant. Ce que nous constatons, c'est que le moment compte davantage que la somme. Une prime versée seulement après la période d'essai ou après un an ne produit presque rien, parce que le coopteur a perdu le lien avec son propre geste. Fractionnez-la au besoin, une petite part à la candidature et le reste ensuite.

La cooptation aide-t-elle sur les postes difficiles ?

Le plus souvent non, et c'est la partie désagréable. Là où les professionnels sont rares, le réseau de vos salariés est mince aussi, puisqu'ils connaissent tous le même petit groupe. La cooptation porte surtout sur les postes que vous ouvrez régulièrement. Pour les métiers en tension, il faut une autre approche, décrite sous postes difficiles à pourvoir.

Est-ce moins cher qu'une annonce ?

Par recrutement, souvent oui, et ce n'est pas toute l'histoire. Un programme de cooptation ne monte pas en charge : vous ne pouvez pas faire passer un second poste dans un réseau déjà sollicité. Avec plusieurs postes ouverts en même temps, il vous faut des voies qui suivent. Ne le comptez donc pas comme un canal avec un coût par recrutement, mais comme une voie qui produit quelqu'un de temps en temps, à côté de celles que vous pouvez réellement amplifier.

Et si personne ne recommande personne ?

Alors vous avez appris quelque chose. Soit vos salariés ne connaissent pas la cible, soit ils refusent d'y associer leur nom. Le premier cas se règle avec un autre canal. Le second est un signal sérieux et mérite une discussion avant de doubler la prime, car une prime plus élevée ne change rien à la raison pour laquelle personne n'a appelé.

SocialFind ne vend pas d'outil de cooptation et vous dira donc franchement quand votre réseau interne est probablement épuisé et quelles voies restent ouvertes. Pour recevoir ce type d'articles par e-mail, abonnez-vous à notre newsletter.